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科達(dá)制造:“陶機(jī)大王”的非洲傳奇——佛山優(yōu)品 商路全球

發(fā)布時(shí)間:2022-08-05 發(fā)布人:admin 瀏覽量:加載中...

       從肯尼亞西部最大城市——基蘇木市區(qū)出發(fā),驅(qū)車一路東行,非洲面積最大的湖泊——維多利亞湖的身影時(shí)不時(shí)出現(xiàn)在天邊。大約半小時(shí)車程以后,來(lái)賓就能看見(jiàn)一片廠房,外墻上的“KEDA”(科達(dá))字樣清晰可見(jiàn)。

       這已經(jīng)是佛山企業(yè)科達(dá)制造股份有限公司(下稱“科達(dá)制造”)攜手合作伙伴在肯尼亞建設(shè)的第二座工廠,也是在非洲建設(shè)的第六座基地。截至2022年中,科達(dá)制造攜手廣州市森大貿(mào)易有限公司(下稱“森大集團(tuán)”)共在肯尼亞、加納、坦桑尼亞、塞內(nèi)加爾、贊比亞五國(guó)合作運(yùn)營(yíng)陶瓷廠,共計(jì)建成14條生產(chǎn)線。

       廣袤的非洲大陸,是“陶機(jī)大王”科達(dá)制造近些年發(fā)現(xiàn)的新天地。作為國(guó)內(nèi)唯一一家能夠提供建筑陶瓷整套生產(chǎn)設(shè)備的企業(yè),科達(dá)制造在陶機(jī)核心設(shè)備的市場(chǎng)占有率全國(guó)領(lǐng)先,但國(guó)內(nèi)建材行業(yè)產(chǎn)能的整體過(guò)剩,讓科達(dá)制造面臨的轉(zhuǎn)型壓力不斷增加。

       2015年底,科達(dá)制造與國(guó)內(nèi)最早進(jìn)入非洲的國(guó)際貿(mào)易商之一——森大集團(tuán)達(dá)成合作協(xié)議,決定共同在肯尼亞、加納、坦桑尼亞三地合資興建陶瓷廠,由此拉開(kāi)了科達(dá)制造進(jìn)軍非洲的序幕。

       如今,科達(dá)制造已經(jīng)成為非洲最大的建陶供應(yīng)商之一,而在非洲的布局也將深刻影響這家企業(yè)的未來(lái)。“制造業(yè)在海外擁有很大的空間,接下來(lái)科達(dá)將從非洲擴(kuò)展到南美洲,產(chǎn)品也將從陶瓷拓展到玻璃、潔具等更多建材?!笨七_(dá)制造董事長(zhǎng)邊程說(shuō)。

▲科達(dá)非洲陶瓷工廠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)

       走出國(guó)門(mén)打破“天花板”

       進(jìn)入7月,有著十年非洲工作和生活經(jīng)歷的肯尼亞基蘇木國(guó)際陶瓷廠負(fù)責(zé)人王剛,每天都奔波在基蘇木工廠的生產(chǎn)線和辦公室之間,帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行設(shè)備改造、產(chǎn)線磨合和工人培訓(xùn)。

       “基蘇木這邊產(chǎn)品多達(dá)4種,比較復(fù)雜,工人們要輪流都做一遍才能熟悉?!蓖鮿傉f(shuō),“目前生產(chǎn)線已經(jīng)初步投產(chǎn),預(yù)計(jì)再過(guò)3個(gè)月左右即可實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定生產(chǎn)。”

       這座臨近維多利亞湖的工廠,總占地近900畝,一期生產(chǎn)線設(shè)計(jì)日產(chǎn)能為3.6萬(wàn)平方米。根據(jù)科達(dá)制造的規(guī)劃,這里生產(chǎn)的產(chǎn)品除了供應(yīng)肯尼亞西部,也可依托基蘇木的地理優(yōu)勢(shì),輻射烏干達(dá)、南蘇丹、盧旺達(dá)等周邊國(guó)家。

       接連落子非洲市場(chǎng),背后是科達(dá)制造及其合作伙伴對(duì)非洲市場(chǎng)的重視。這片總面積達(dá)3020萬(wàn)平方公里的大陸,不僅是世界上面積排名第二的大洲,12.8億人口的總數(shù)量也僅次于亞洲。根據(jù)世界銀行、法國(guó)國(guó)家人口研究所等機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì),未來(lái)非洲將成為全球人口增長(zhǎng)最快的地區(qū),也將是全球經(jīng)濟(jì)增速最高的地區(qū)之一。

       由于大部分非洲國(guó)家尚未建立起完善的工業(yè)體系,絕大部分生活必需品依賴進(jìn)口,其中就包含建筑陶瓷。據(jù)統(tǒng)計(jì),非洲每年進(jìn)口瓷磚超過(guò) 2 億平方米,耗費(fèi)近10億美元。

       龐大的供需缺口吸引了不少中資企業(yè)在非洲從事進(jìn)口貿(mào)易,森大集團(tuán)就是其中之一。創(chuàng)立于2000年的森大集團(tuán),是一家經(jīng)國(guó)家外經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)享有進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的國(guó)際貿(mào)易公司,從在尼日利亞進(jìn)行陶瓷貿(mào)易起步,至今已有十多年的中非貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)。

       從事制造的科達(dá)制造,如何牽手從事貿(mào)易的森大集團(tuán)?其中正有一段合作的佳話。原來(lái),為了降低瓷磚的運(yùn)輸成本,2015年,森大集團(tuán)計(jì)劃在肯尼亞設(shè)立陶瓷廠,在選購(gòu)生產(chǎn)設(shè)備的過(guò)程中找到了科達(dá)制造,沒(méi)想到雙方迅速達(dá)成了合作建廠的共識(shí)。

       “建廠必須要有成熟的工藝技術(shù)和生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn),這正是科達(dá)的強(qiáng)項(xiàng),于是邊總對(duì)森大集團(tuán)總裁沈延昌提議說(shuō)‘合著干’,兩人一拍結(jié)合,據(jù)說(shuō)僅用了20分鐘就談妥了?!笨七_(dá)制造非洲陶瓷業(yè)務(wù)中心新項(xiàng)目籌建和生產(chǎn)管理中心生產(chǎn)管理副總經(jīng)理江宏說(shuō)。

       事實(shí)上,對(duì)科達(dá)制造而言,出海的戰(zhàn)略早已定下。邊程回憶,2015年前后,他發(fā)現(xiàn),盡管科達(dá)制造已經(jīng)成為全國(guó)乃至全球陶機(jī)行業(yè)龍頭,在全球的占有率達(dá)到30%,但陶機(jī)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率甚至不到10%。

       “陶機(jī)行業(yè)的天花板就這么高,我們必須找到增長(zhǎng)的新空間?!边叧陶f(shuō)。

       時(shí)間證明,進(jìn)軍非洲為科達(dá)制造找到了新的增長(zhǎng)點(diǎn)。2016年,在海外銷售的帶動(dòng)下,科達(dá)制造建材機(jī)械裝備業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)超過(guò)30%,扭轉(zhuǎn)了此前的下降勢(shì)頭;而從2018年開(kāi)始,隨著非洲建陶業(yè)務(wù)的并表,科達(dá)制造的業(yè)務(wù)版圖中正式增加了“建筑陶瓷業(yè)務(wù)”一項(xiàng),收入從2018年的8.08億元一路增至去年的23.45 億元。

       世紀(jì)疫情之中,非洲建陶業(yè)務(wù)也成為科達(dá)制造的支點(diǎn)之一。科達(dá)制造董事會(huì)秘書(shū)李躍進(jìn)透露,2020年以來(lái),疫情導(dǎo)致國(guó)際運(yùn)費(fèi)上漲,非洲瓷磚進(jìn)口受限、部分當(dāng)?shù)靥沾蓮S停業(yè),科達(dá)制造借此機(jī)會(huì)搶占市場(chǎng)份額。

       “2021年以來(lái),在當(dāng)?shù)毓┎粦?yīng)求的狀況下,公司在非洲的建筑陶瓷產(chǎn)品經(jīng)歷了多次漲價(jià),盈利水平有較大提升?!崩钴S進(jìn)表示。

       借助合作伙伴打開(kāi)銷路

       不過(guò),在非洲建廠并不容易,走出去的企業(yè)必須面對(duì)當(dāng)?shù)毓I(yè)的“零基礎(chǔ)”。以科達(dá)制造攜手森大集團(tuán)在非洲建設(shè)的第一座工廠——位于肯尼亞卡賈多的特福陶瓷廠為例,工廠所在地原為一片草原,既不通水也不通電,而當(dāng)?shù)卣⒉粫?huì)像國(guó)內(nèi)那樣幫助企業(yè)“三通一平”。

       為此,特福陶瓷廠的建設(shè)者們?cè)?3公里以外的水源打井,用管道將水引入廠區(qū),又自己架設(shè)變壓器引入電力,解決了水電問(wèn)題,但他們還需要面對(duì)不同的法律制度、風(fēng)土人情、文化差異等挑戰(zhàn)。

科達(dá)(肯尼亞)陶瓷廠外景圖

       根據(jù)肯尼亞的法律,工廠興建之前,必須征得當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的一致同意。于是,建廠之前,特福陶瓷廠把當(dāng)?shù)鼐用裾偌饋?lái),圍繞就業(yè)、環(huán)境保護(hù)等關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行解釋說(shuō)明,承諾修路、為當(dāng)?shù)厝颂峁┚蜆I(yè)崗位、為當(dāng)?shù)貙W(xué)生設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金,并邀請(qǐng)當(dāng)?shù)卮彘L(zhǎng)做顧問(wèn)。在社區(qū)認(rèn)識(shí)到陶瓷廠能為當(dāng)?shù)厝藥?lái)好處后,各種反對(duì)聲音才慢慢平息。

       當(dāng)生產(chǎn)線正式建好以后,如何用當(dāng)?shù)氐脑牧仙a(chǎn)出合格的瓷磚又成了新的難題。江宏透露,除了釉料主要從國(guó)內(nèi)進(jìn)口以外,生產(chǎn)瓷磚必須的坯料主要由非洲當(dāng)?shù)毓?yīng),但當(dāng)?shù)嘏魍疗肺徊桓撸谄焚|(zhì)的穩(wěn)定性上更無(wú)法與國(guó)內(nèi)相比;同時(shí),當(dāng)?shù)厝狈μ沾稍牧系膶I(yè)供應(yīng)商,特福陶瓷廠還必須自行開(kāi)采坯土。

       所幸,建陶生產(chǎn)是一個(gè)“七分設(shè)備,三分工藝”的行業(yè),而作為“陶機(jī)大王”的科達(dá)制造又擁有豐富和成熟的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn),知道如何通過(guò)設(shè)備的調(diào)整去匹配參差不齊的原材料,使之達(dá)到穩(wěn)定的出品。

       “我們將料倉(cāng)建大一些,讓原材料在使用前盡可能均化;原材料含水率較大,我們就延長(zhǎng)預(yù)干燥的時(shí)間,窯爐的燒成溫度也要調(diào)整?!蓖鮿傉f(shuō)。

       由于需要調(diào)整的環(huán)節(jié)較多,江宏不時(shí)感嘆車間主任的辛苦?!霸趪?guó)內(nèi)的陶瓷廠,車間主任平時(shí)基本沒(méi)什么事做,但在非洲卻一天到晚忙個(gè)不停,從原料配方到工藝參數(shù),各個(gè)環(huán)節(jié)都需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整?!苯暾f(shuō)。

       但在江宏看來(lái),與建廠和生產(chǎn)環(huán)節(jié)的挑戰(zhàn)相比,決定企業(yè)出海成敗最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)仍在于市場(chǎng),而這就有賴于科達(dá)制造的合作伙伴——森大集團(tuán)。憑借多年積累,后者擁有3000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn),經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布非洲,在當(dāng)?shù)赜兄欢ǖ闹取?/span>

       依托森大集團(tuán)的銷售網(wǎng)絡(luò),特福陶瓷廠生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品可以直接替代原本從國(guó)內(nèi)進(jìn)口的產(chǎn)品,絲毫不愁銷路,甚至由于制造成本下降、供貨周期縮短,產(chǎn)品還比之前更加搶手:特福陶瓷廠第一批瓷磚出爐之前,就有經(jīng)銷商排著隊(duì)等著提貨,剛出產(chǎn)線還冒著熱氣,就被一車一車?yán)摺?/span>

       順暢的合作背后則是雙方的默契。江宏透露,近年來(lái),由于戰(zhàn)略考量,科達(dá)制造不斷增持其與森大集團(tuán)共同出資設(shè)立的海外投資主體,所占股權(quán)逐漸上升并超過(guò)50%,看似“反客為主”,但雙方達(dá)成了“科達(dá)不謀求管理,森大不謀求控權(quán)”的共識(shí),保障了合作關(guān)系的穩(wěn)定。

       “我們只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和生產(chǎn)技術(shù),運(yùn)營(yíng)管理都是森大集團(tuán)負(fù)責(zé),這一模式從開(kāi)始至今從未改變?!苯暾f(shuō),“在我看來(lái),這一模式背后不僅有默契,更有雙方老板的大智慧?!?/span>

       “財(cái)散人聚”的非洲篇章

       對(duì)于江宏和他的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō),在非洲要解決的還有用人難題——由于非洲當(dāng)?shù)毓I(yè)化程度較低,員工水平參差不齊,在語(yǔ)言能力、學(xué)習(xí)能力,以及對(duì)企業(yè)文化的理解方面有待提升。

       “有些員工是從農(nóng)田直接來(lái)到工廠的,任何工業(yè)設(shè)備都沒(méi)接觸過(guò)?!蓖鮿傉f(shuō)。而在江宏看來(lái),不少工人可以用“一張白紙”來(lái)形容。江宏透露,在肯尼亞工廠啟動(dòng)之初,團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)嘗試過(guò)對(duì)工人進(jìn)行崗前培訓(xùn),但實(shí)際效果卻欠佳。

       最終,江宏和他的團(tuán)隊(duì)采用了“邊做邊學(xué)”的模式,在崗位上“手把手”地輔導(dǎo)員工。“中方班組長(zhǎng)先示范做一遍,再讓工人們學(xué)著做一遍,如此反復(fù),直到他們學(xué)會(huì)為止,可以說(shuō)是不厭其煩?!蓖鮿傉f(shuō)。

科達(dá)非洲陶瓷工廠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)

       為了破解語(yǔ)言難題,科達(dá)制造則要求當(dāng)?shù)毓と吮仨殞W(xué)中文,中方管理者則必須學(xué)好英語(yǔ),同時(shí)印發(fā)了《陶瓷生產(chǎn)常用設(shè)備中英文對(duì)照冊(cè)》,雙方員工人手一冊(cè);針對(duì)一些普通員工難以勝任的工種,例如需要操作電腦的瓷磚噴墨工等,科達(dá)制造則提高用人標(biāo)準(zhǔn),從內(nèi)羅畢大學(xué)等高等學(xué)府招聘IT專業(yè)的畢業(yè)生。

       科達(dá)制造還努力融入當(dāng)?shù)匚幕?,組織中方員工與非洲員工一起踢球、打籃球,并提醒員工尊重文化差異。王剛回憶,在聚餐的時(shí)候,看到當(dāng)?shù)毓と擞檬肿ワ埑?,他和不少中方管理者也放下筷子,一起吃起了“手抓飯”?/span>

       不過(guò),即使培訓(xùn)了不少掌握基礎(chǔ)操作技能的工人,由于文化差異等因素,科達(dá)在非洲早期仍遭遇到離職率高、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定等挑戰(zhàn)。如何才能真正留住工人,從根本上解決人才難題?如同在國(guó)內(nèi)那樣,“財(cái)散人聚、財(cái)聚人散”的企業(yè)文化再次發(fā)揮作用:通過(guò)物質(zhì)和精神激勵(lì),引導(dǎo)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

       王剛透露,科達(dá)非洲工廠的工資往往都能達(dá)到當(dāng)?shù)刂懈邫n水平,且平均每年都會(huì)上漲6%左右,以加納工廠為例,一位普通工人月薪可達(dá)1000賽地(折合人民幣約834元),相當(dāng)于當(dāng)?shù)匦W(xué)老師月薪的4~5倍;科達(dá)制造還明確提出了“本地化”目標(biāo),要求每座非洲工廠未來(lái)至少1/3的班組長(zhǎng)由本地人擔(dān)任。

       為此,科達(dá)制造除了策劃各類勞動(dòng)競(jìng)賽、逐月逐年評(píng)選優(yōu)秀員工以外,還在有本地員工的微信群中分享科達(dá)在非洲的發(fā)展動(dòng)態(tài),尤其是遇到新工廠開(kāi)工,或新生產(chǎn)線投產(chǎn)的時(shí)候。在王剛看來(lái),此舉可以激發(fā)本地員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和自豪感。

       如今,已經(jīng)有不少當(dāng)?shù)毓と嗽诳七_(dá)非洲基地找到了施展才能的舞臺(tái)。王剛就對(duì)一位名叫“本庫(kù)”(音)的尼日利亞員工印象深刻:為了獲得在科達(dá)加納陶瓷廠的工作機(jī)會(huì),本庫(kù)自費(fèi)1000賽地辦理了簽證,進(jìn)入工廠后自學(xué)技能,從“搬磚”做到叉車司機(jī),又自學(xué)漢語(yǔ),當(dāng)起了車間主任的翻譯,現(xiàn)在已經(jīng)成為拋光車間主任的助理。

       “我們今后要在非洲建更多的陶瓷廠,正是需要人才的時(shí)候,只有讓大家分享到勞動(dòng)成果,我們才能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)更有戰(zhàn)斗力?!蓖鮿傉f(shuō)。

       其仁觀點(diǎn):不要自我設(shè)限,要拿著世界地圖做事情

       我們?cè)诜鹕秸{(diào)研時(shí),從企業(yè)家那里學(xué)到一句話:不要自我設(shè)限,要拿著世界地圖做事情。

       企業(yè)創(chuàng)辦在佛山,不意味著產(chǎn)品只能賣在佛山,更不意味著產(chǎn)品只能賣在中國(guó)。科達(dá)制造能夠殺出重圍,第一條經(jīng)驗(yàn)就是不要局限在一個(gè)市場(chǎng)里頭,而是不斷地?cái)U(kuò)展市場(chǎng)??七_(dá)制造董事長(zhǎng)邊程曾經(jīng)分享說(shuō),公司之所以能夠從低谷中走出來(lái),就是因?yàn)樵诘凸戎安季至朔侵?,而非洲?zhàn)略取得了比預(yù)期更早的成功。

       我經(jīng)常說(shuō),現(xiàn)代的產(chǎn)業(yè)就跟古代的游牧業(yè)一樣,是“走來(lái)走去”的。工業(yè)革命從英國(guó)起源,很快就蔓延到德國(guó),然后是美國(guó),等美國(guó)的要素價(jià)格貴了,產(chǎn)業(yè)就轉(zhuǎn)移到日本,再到韓國(guó),再到中國(guó)臺(tái)灣,亞洲四小龍就起來(lái)了;緊接著中國(guó)改革開(kāi)放,珠三角、長(zhǎng)三角就起來(lái)了?,F(xiàn)在這一邏輯并沒(méi)有停下來(lái),工業(yè)還會(huì)繼續(xù)“走”,走到今天的越南、印度、老撾等國(guó)家。

       佛山企業(yè)家必須關(guān)注的是,產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的本質(zhì)是技術(shù)、資本等要素,在另外一個(gè)地方與當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力、土地等要素相結(jié)合。珠三角當(dāng)年的發(fā)展正得益于一批中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣的老板為我們帶來(lái)了資本和先進(jìn)的技術(shù)。如今,殺出重圍的中國(guó)企業(yè)家同樣有責(zé)任把我們的制造能力、管理能力帶到新的地方去,讓當(dāng)?shù)氐娜藗兿硎艿浆F(xiàn)代工業(yè)的產(chǎn)品。

       這是佛山企業(yè)家的使命。如果沒(méi)有企業(yè)家,光有便宜的勞動(dòng)力、便宜的土地,產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移也不能成功。這兩年我經(jīng)常呼吁,不要讓疫情把我們的視野和活動(dòng)范圍都限制在了狹小的空間里,越是緊急的時(shí)候,企業(yè)家越是要把“觸角”伸出去。

       不出去,就不能知道會(huì)不會(huì)有機(jī)會(huì)。我曾經(jīng)訪問(wèn)了申洲國(guó)際,這是寧波的一家針織企業(yè),同樣從家族企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)起步,現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到這種水平:不需要銷售部門(mén),而是全球知名品牌、大客戶派人來(lái)盯著生產(chǎn)線,要求把生產(chǎn)線的產(chǎn)能分配給自己,不盯著就搶不到。

       生意好到這個(gè)程度是一種境界,也是努力的結(jié)果。申洲國(guó)際很早就在越南布局產(chǎn)能,第一次去處處碰壁,鎩羽而歸;回來(lái)后不甘心,第二次去終于成功。如今,申洲國(guó)際在越南的產(chǎn)能已經(jīng)超過(guò)了寧波產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)能,在寧波受疫情影響無(wú)法按期完成訂單時(shí),全靠越南的工廠保障了訂單交付。受此啟發(fā),申洲國(guó)際董事長(zhǎng)馬建榮今年加大了海外布局的力度,接下來(lái)還計(jì)劃在老撾開(kāi)設(shè)工廠。

       申洲國(guó)際的案例值得佛山企業(yè)家們的高度關(guān)注。我們的觸角、眼光和信息不要被疫情限制住了,如果我們整個(gè)產(chǎn)業(yè)集群都是“眼睛看不遠(yuǎn),耳朵聽(tīng)不清”,就有可能與未來(lái)很多新的發(fā)展機(jī)會(huì)失之交臂。

       國(guó)家提出“一帶一路”倡議,企業(yè)沿著“一帶一路”走出去不會(huì)吃虧的,我們的眼光也千萬(wàn)不能狹隘,要明白,走出去投資的收益會(huì)回來(lái),推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,就像科達(dá)制造利用在非洲獲得的投資收益,助力國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略投資和產(chǎn)業(yè)升級(jí)那樣。

       觀察眼:佛企出海,要找到“超級(jí)合伙人”

       “佛企出?!保f(shuō)起來(lái)容易,做起來(lái)難。究竟難在哪里?難就難在如何真正融入海外市場(chǎng)。畢竟,置身完全陌生的市場(chǎng),企業(yè)很容易找不到北。就以非洲市場(chǎng)為例,當(dāng)?shù)亟ㄖ沾尚枨笳w少而分散,尤其在一些幅員較小的國(guó)家,可能一天的總需求加起來(lái)也只有幾萬(wàn)方。如何找到分散的需求?讓初來(lái)乍到的企業(yè)去找,毫無(wú)疑問(wèn)是不切實(shí)際的。

       然而,無(wú)法融入市場(chǎng),對(duì)出海的企業(yè)來(lái)說(shuō)可能就是致命的。首先,產(chǎn)品銷售不出去,就意味著無(wú)法收回制造成本;其次,沒(méi)有訂單,企業(yè)也缺乏足夠的信心,這對(duì)于遠(yuǎn)赴千山萬(wàn)水到海外去建設(shè)工廠的企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要。最為重要的是,缺少需求的指引,企業(yè)的生產(chǎn)就缺乏方向,未來(lái)的規(guī)劃也就無(wú)從談起。

       懂市場(chǎng)的“超級(jí)合伙人”恰恰可以幫助企業(yè)解決這一問(wèn)題。他們深耕當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),早就建立了千絲萬(wàn)縷的信息渠道;他們熟悉當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情,也更容易懂得當(dāng)?shù)厝藗兊男枨笙埠?。更重要的是,他們可能已?jīng)掌控了龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò),出海企業(yè)出產(chǎn)的產(chǎn)品,可以直接“入網(wǎng)”,從而與市場(chǎng)需求無(wú)縫對(duì)接。

       甚至,常年闖蕩跨國(guó)貿(mào)易江湖的“超級(jí)合伙人”,面對(duì)疫情等突發(fā)事件,也可以向合伙伙伴輸出自己的生存智慧。江宏就對(duì)一件事情印象深刻:2020年大年初一下午,他就接到了森大集團(tuán)負(fù)責(zé)人的緊急信息,召集團(tuán)隊(duì)探討非洲工廠應(yīng)對(duì)疫情策略。會(huì)后,根據(jù)森大集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指引,江宏提前為非洲工廠儲(chǔ)備了足夠的原材料,避免了疫情中非洲工廠的“斷供”。

       佛企應(yīng)該如何去找這些超級(jí)合伙人?其實(shí)并不難,因?yàn)檫^(guò)去數(shù)年,依托佛山制造的優(yōu)勢(shì),佛山產(chǎn)品已經(jīng)走遍了全球,也在全球市場(chǎng)積累了大批經(jīng)銷商、代理商等,他們都是佛山制造業(yè)企業(yè)走出去的潛在盟友。

       事實(shí)上,隨著全球供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈的重構(gòu),他們或許也正在頭疼高昂的運(yùn)輸成本,也在思考如何讓佛山產(chǎn)品進(jìn)一步遠(yuǎn)銷四海,也許同樣在尋找來(lái)自佛山的合作伙伴。

       未來(lái),相信手握“質(zhì)造”金色招牌的佛山企業(yè)家,一定能找到越來(lái)越多的“超級(jí)合伙人”,發(fā)揮“1+1大于2”的效應(yīng),引領(lǐng)企業(yè)更高水平征戰(zhàn)國(guó)際市場(chǎng)。