提起科達(dá)，大家自然會(huì)想到邊程。業(yè)內(nèi)人士對(duì)他態(tài)度不一，甚至截然相反。

在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，老邊是 “行業(yè)公敵”；但在很多陶瓷企業(yè)老板那里，他們講，“科達(dá)和老邊幫了我們”。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手描述科達(dá)，有“科達(dá)已經(jīng)停止了創(chuàng)新”，“科達(dá)公司成本高，產(chǎn)品貴”等說(shuō)法。

但陶瓷企業(yè)家們?nèi)缛~德林、梁桐燦、謝悅增等均最近一年內(nèi)齊齊購(gòu)買科達(dá)股票。

科達(dá)和出口非洲最大的貿(mào)易商廣州森大集團(tuán)牽手，3年內(nèi)在4個(gè)國(guó)家建了6條生產(chǎn)線，成為中國(guó)陶瓷走出去、迄今為止的大贏家。

為什么“圖紙出去了，主設(shè)計(jì)師也出去了”，科達(dá)卻一直屹立不倒？甚至2019年第一季度 “市場(chǎng)占有率達(dá)到歷史最高”？

這個(gè)成立了27年的企業(yè)，員工離職后“開(kāi)了53家公司與科達(dá)競(jìng)爭(zhēng)”，卻無(wú)一能夠復(fù)制其成功。科達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？5月6日-13日，《陶城報(bào)》記者與科達(dá)董事長(zhǎng)邊程同行走訪了6個(gè)產(chǎn)區(qū)。6天時(shí)間，一天一個(gè)省，邊程及他的團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)了驚人的高強(qiáng)度、高效率運(yùn)轉(zhuǎn)。

總結(jié)科達(dá)經(jīng)驗(yàn)，老邊這位在業(yè)內(nèi)公認(rèn)的、實(shí)話不給人留有余地的性情中人說(shuō)——

 “2014年科達(dá)更名慶典那天，我們把所有離開(kāi)科達(dá)后創(chuàng)業(yè)的人都請(qǐng)了回來(lái)。很多人過(guò)來(lái)敬酒，說(shuō)要是早知道科達(dá)今天能這么成功，他們就不走了。我心里想，你們當(dāng)年不走，也許科達(dá)的今天不是這個(gè)樣子。因?yàn)樽叩膫€(gè)個(gè)都是聰明人，誰(shuí)也不愿做傻子?！?/p>

“我跟留下來(lái)的人說(shuō)，是我這個(gè)大傻子帶著你們這群小傻子，才有了今天的科達(dá)?！?/p>

可以說(shuō)，“壓機(jī)就是印鈔機(jī)”的年代催生了一大批國(guó)產(chǎn)裝備企業(yè)。然而到了今天，裝備企業(yè)能超過(guò)2億元規(guī)模的卻寥寥無(wú)幾——唯一曾對(duì)科達(dá)形成規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)壓力的恒力泰，也在2011年與科達(dá)合并成為了一家人。對(duì)待市場(chǎng)機(jī)會(huì)，邊程總結(jié)說(shuō)，“誰(shuí)先干，誰(shuí)后干，沒(méi)所謂?！睂?duì)待競(jìng)爭(zhēng)，他則認(rèn)為，“老大老二打架，遭殃的是全行業(yè)”。

本文將從科達(dá)發(fā)展歷程、經(jīng)營(yíng)理念、團(tuán)隊(duì)文化、供應(yīng)鏈管理及全球化經(jīng)營(yíng)等角度解密科達(dá)。文章有點(diǎn)長(zhǎng)，但如果耐心讀完，也許你會(huì)對(duì)科達(dá)及邊程有些了解。

一、經(jīng)營(yíng)企業(yè)，要有傻子精神

“不是看誰(shuí)聰明、誰(shuí)有本事，一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)公司有正確的文化才能贏?？七_(dá)是一個(gè)有傻子文化的公司，傻就是敢吃虧?！?/p>

“做生意是圖長(zhǎng)遠(yuǎn)，并非為了一時(shí)。客戶也不傻，其實(shí)當(dāng)自己是傻子的人，才是真正的不傻；越覺(jué)得自己精明的人，越傻。因?yàn)檫@個(gè)社會(huì)誰(shuí)都不傻?！?/p>

“108個(gè)骨干出走64人，出走的人開(kāi)了50多家公司。”

“有個(gè)工廠老總打電話跟我說(shuō)，你們圖紙都一樣，連外觀顏色都一模一樣，憑什么你賣得比人家貴15%？ 我告訴他，我們貴在品質(zhì)和服務(wù)?！?/p>

“如果說(shuō)科達(dá)有什么成功秘笈的話，我們的技術(shù)和服務(wù)是最有價(jià)值的。這些人(基層員工)是我們最大的財(cái)富?！?/p>

——邊程

1、寧愿自己吃虧，也不能讓客戶吃虧

在科達(dá)總部大廳，常年放著一個(gè)宣傳架，上面印著“經(jīng)營(yíng)企業(yè)，要有傻子精神”。

“吃虧是福，可能人人都聽(tīng)過(guò)，卻不是誰(shuí)都能做到”，邊程說(shuō)，“多年來(lái)，科達(dá)遵守一個(gè)原則——如果簽錯(cuò)了合同，也要干好；做不好的，賠也要賠到底，目的是讓人滿意，不能讓客戶吃虧?！?/p>

“德力泰成立初期虧了1500萬(wàn)。一單新疆的生意簽合同回來(lái)干的時(shí)候發(fā)現(xiàn)算錯(cuò)了，要虧本。那你干不干？在新疆那個(gè)地方做窯爐，天寒地凍一幫人賠本干，干完之后客戶極其滿意。雖然賠了錢，卻得到了企業(yè)的誠(chéng)信?！?/p>

“科達(dá)壓機(jī)在2002年的時(shí)候出現(xiàn)過(guò)斷柱，我們那一年整個(gè)公司利潤(rùn)才兩千多萬(wàn)，為了修好那批壓機(jī)我們向客戶賠出去800多萬(wàn)?！?/p>

正因?yàn)椤案页蕴潯?，科達(dá)收獲了很多客戶。

科達(dá)與森大的戰(zhàn)略合作，很多人都說(shuō)“沒(méi)有想到”。追溯到合作的源頭，邊程也很坦率地說(shuō)，有偶然也有必然，“說(shuō)句不好聽(tīng)的，也是憑著一股傻勁兒”。

森大，即廣東森大國(guó)際貿(mào)易有限公司，創(chuàng)立于2000年，是國(guó)內(nèi)最早進(jìn)入非洲市場(chǎng)貿(mào)易公司之一，目前在非洲地區(qū)有3000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。2015年森大開(kāi)始在非洲本地化生產(chǎn)陶瓷，當(dāng)時(shí)打算來(lái)佛山采購(gòu)設(shè)備?！八麄?cè)径级ê昧耍瑝簷C(jī)和拋光機(jī)找我們買，其它的自己去配”，邊程說(shuō)，“很多人跟森大講，科達(dá)是上市公司，很規(guī)范，成本高、管理費(fèi)也高。如果買科達(dá)整線價(jià)格一定比自己分開(kāi)買高?！?。

在森大總裁沈延昌下單前，邊程親自跟沈延昌見(jiàn)了一面，一個(gè)星期之內(nèi)給了森大整線報(bào)價(jià)。沈延昌沒(méi)想到，科達(dá)的整線報(bào)價(jià)比森大自己分開(kāi)采購(gòu)的總價(jià)還低了10%。

“幸好我們傻”，邊程說(shuō)，“如果當(dāng)時(shí)報(bào)價(jià)就想著多掙點(diǎn)錢的話，可以估量著報(bào)得跟森大自己采購(gòu)差不多的價(jià)，讓沈延昌看到整線賣得不貴，只要他覺(jué)得劃算就可以。這樣科達(dá)可以多賺一點(diǎn)錢，但是，后邊的合作肯定就沒(méi)有了”。

邊程不知道，沈延昌在選擇合作伙伴之前，也對(duì)他經(jīng)過(guò)一番了解?！拔腋七_(dá)合資之前，我還去專門了解了一下老邊是什么樣的人、盧勤是什么性格的。那個(gè)圈很小，他兩個(gè)人名氣夠大，我一下就了解出來(lái)了。一了解出來(lái)，我就知道這企業(yè)不會(huì)差了。我想，盧勤為什么讓老邊做董事長(zhǎng)，那是肯定是有原因的?！?/p>

沈延昌也不掩飾他的心情?！拔覀兏七_(dá)合作這么好，原因是什么？最重要一條是雙方的誠(chéng)信度。大家都知道彼此是什么人品，就這么簡(jiǎn)單，然后合作的成功率就高。你要是去選一個(gè)合作伙伴跟你成天打架，老占你便宜的，那你很麻煩。所以我碰上老邊和科達(dá)很開(kāi)心，非常滿意，真是雙贏?！?/p>

2016年2月，科達(dá)與森大簽訂了合資在非洲建廠的協(xié)議。同年3月項(xiàng)目動(dòng)工，11月項(xiàng)目投產(chǎn)，半年后的2017年5月，雙方又共同簽訂了肯尼亞二期項(xiàng)目的合作協(xié)議。到目前為止，雙方已共同在非洲肯尼亞、加納、坦桑尼亞、塞內(nèi)加爾等地建了4個(gè)陶瓷廠，合計(jì)年產(chǎn)能超過(guò)7000萬(wàn)平方米。

“傻子精神”等本質(zhì)，就是客戶至上，講誠(chéng)信。

2、 做生意是圖長(zhǎng)遠(yuǎn)，并非只為一時(shí)

如果總結(jié)科達(dá)的發(fā)展，有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：在很多新興產(chǎn)區(qū)，包括國(guó)內(nèi)的夾江、法庫(kù)，賺到第一桶金的都不是科達(dá)；甚至今天出口市場(chǎng)做得相當(dāng)好的印度，科達(dá)也不是最早瓜分紅利的那一批。

以?shī)A江為例。早期四川夾江產(chǎn)能擴(kuò)張迅猛，科達(dá)一個(gè)月就做了44條窯的報(bào)價(jià),當(dāng)時(shí)有幾十家窯爐公司競(jìng)爭(zhēng)，由于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、付款條件等等，科達(dá)實(shí)際只做了2條窯。邊程說(shuō)，“窯爐是最要良心的設(shè)備。窯爐公司沒(méi)有接不了的窯，什么價(jià)位其實(shí)都能接，但接完之后，往往便宜的窯爐公司要賺錢就意味著偷工減料?！?/p>

“像在當(dāng)年夾江的環(huán)境下，正經(jīng)有良心的窯爐公司，很難存活的。一切需要時(shí)間來(lái)沉淀，要等客戶慢慢意識(shí)到，科達(dá)是寧可少賺錢也不會(huì)偷工減料的窯爐公司。實(shí)在價(jià)格不合適的話我們就寧可不做。”

據(jù)邊程透露，其實(shí)，2000年他主張科達(dá)開(kāi)展窯爐業(yè)務(wù)時(shí)，時(shí)任董事長(zhǎng)盧勤是反對(duì)的。盧勤學(xué)熱工出身，是個(gè)窯爐專家，他反對(duì)的理由很簡(jiǎn)單——做窯爐，有良心就掙不著錢，想掙錢就不能有良心。但從科達(dá)的發(fā)展角度來(lái)看，邊程認(rèn)為窯爐必須得做。因?yàn)閴簷C(jī)是心臟，窯爐是軀體。如果做不了窯爐，在行業(yè)的江湖地位上難成陶機(jī)老大。于是，邊程決心：科達(dá)要做窯爐，還要做貨真價(jià)實(shí)的窯爐。

邊程感慨說(shuō)，“這些年，那些整天想著偷工減料、沒(méi)有商業(yè)道德的窯爐公司，已經(jīng)逐漸失去了市場(chǎng)，那些只想整天買爛窯的、整天追求價(jià)格便宜的廠家也幾乎倒下了。最后，好的設(shè)備公司對(duì)準(zhǔn)了好的客戶，好的陶瓷廠擁有好的設(shè)備，都一一留了下來(lái)。”

3、留下的傻子們成了真正的骨干，他們讓科達(dá)屹立不倒

2000年，36歲的邊程到科達(dá)擔(dān)任總經(jīng)理。此時(shí)，科達(dá)總資產(chǎn)約1.24億元，正準(zhǔn)備上市。據(jù)邊程回憶，科達(dá)在上市前做了股權(quán)激勵(lì)，給108個(gè)骨干都送了股票。然而到2009年上述科達(dá)股票可以兌現(xiàn)時(shí)，108個(gè)骨干只剩下了44個(gè)，超過(guò)一半的人都已經(jīng)離開(kāi)了科達(dá)。

伴隨著人才出走，另一個(gè)麻煩也隨之出現(xiàn)。技術(shù)人員離開(kāi)了，圖紙也跟著出去了。邊程回憶，“有個(gè)工廠老總打電話跟我說(shuō)，你們圖紙都一樣，連外觀顏色都一模一樣，憑什么你賣得比人家貴15%？ 我就說(shuō)，奔馳一臺(tái)150萬(wàn)，桑塔納一臺(tái)15萬(wàn)，差10倍。你認(rèn)為奔馳掙了135萬(wàn)嗎？不可能的嘛，機(jī)械好壞就有成本的差異，我的東西好就有這個(gè)成本。后來(lái)用了其他廠家設(shè)備的企業(yè)半年多用電費(fèi)和維修費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于與我們?cè)O(shè)備的差價(jià)?！?/p>

事實(shí)證明，性價(jià)比好的設(shè)備，自然得到客戶的青睞。2001年，科達(dá)拋光線在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率約54%，那一年科達(dá)賣了62臺(tái)/套拋光線。18年后的2018年，科達(dá)拋光機(jī)銷售量為217套，市場(chǎng)占有率超過(guò)70%。

邊程表示：“對(duì)科達(dá)而言，不是說(shuō)技術(shù)有多牛，我們各產(chǎn)區(qū)技術(shù)服務(wù)人員是最核心的價(jià)值所在?！?/p>

中國(guó)制造型企業(yè)，尤其是裝備性企業(yè)發(fā)展，都有一個(gè)從技術(shù)創(chuàng)新到建立高效服務(wù)體系的過(guò)程。和華為當(dāng)年走向非洲一樣的經(jīng)歷，科達(dá)人也有相似的艱辛歷程。成立之初，科達(dá)的技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍大約有一百來(lái)人，為了做好服務(wù)，這支隊(duì)伍從佛山奔赴全國(guó)各大產(chǎn)區(qū)。一批又一批的科達(dá)基層員工奔赴全國(guó)作戰(zhàn)，像釘子一樣釘在目標(biāo)市場(chǎng)。

近年來(lái)科達(dá)加大了對(duì)第三世界國(guó)家的出口，技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍又遠(yuǎn)離祖國(guó)，去到一些人生地不熟的艱苦地方，為那些國(guó)家的企業(yè)服務(wù)。

“科達(dá)這批技術(shù)服務(wù)人員，一去外產(chǎn)區(qū)就是三五個(gè)月，常年不回家。好多人后來(lái)都離婚了”，邊程感慨地說(shuō)，“做服務(wù)的，就這么殘酷。我們最早叫‘保姆式服務(wù)’。說(shuō)24小時(shí)服務(wù)，真的就是24個(gè)小時(shí)，很多時(shí)候半夜一個(gè)電話就去了”。他笑著說(shuō)，“自己當(dāng)年也是真瘋狂，經(jīng)常深夜一兩點(diǎn)給員工打電話，等于是電話查崗，不接電話的，第二天就臭罵一頓”。

邊程講了一個(gè)故事。 

“我們有個(gè)員工去最危險(xiǎn)的地方是戰(zhàn)時(shí)的敘利亞，在去客戶工廠的路上，有10個(gè)檢查站，其中一個(gè)檢查站就發(fā)生了汽車炸彈爆炸襲擊，他當(dāng)時(shí)在客戶工廠，爆炸發(fā)生在離開(kāi)工廠只有幾公里的距離。他開(kāi)玩笑的說(shuō)，這么恐怖的地方我都去了，以后就沒(méi)有不能去的地方了。這個(gè)員工和他的同事們還去過(guò)東南亞、印度、孟加拉、土耳其和非洲的埃塞俄比亞。只要有科達(dá)設(shè)備的地方，都留下了他們足跡。這個(gè)員工從車間工人做起，一直做到海外維修工程師，自學(xué)的英語(yǔ)能和世界上任何國(guó)家的人溝通。在2017年企業(yè)表彰會(huì)上，我才知道這個(gè)十幾年默默地在世界上最艱苦地方做一線技術(shù)服務(wù)的員工是我們前任董事長(zhǎng)盧勤的外甥。”

“科達(dá)的服務(wù)在海外可以稱得上NO.1，雖然由于工業(yè)基礎(chǔ)因素，科達(dá)設(shè)備與薩克米等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比會(huì)存在一些不足，但是優(yōu)秀的服務(wù)彌補(bǔ)了這些不足，也贏得了客戶的長(zhǎng)期信賴。”

2002年科達(dá)成功上市時(shí)，國(guó)內(nèi)已形成華南、華北、華東、西南、山東五大銷售服務(wù)中心，基本覆蓋了全國(guó)的主要陶瓷產(chǎn)區(qū)。

科達(dá)在上海證券交易所掛牌上市

從2002年上市到現(xiàn)在，科達(dá)已經(jīng)成為一個(gè)在陶瓷裝備行業(yè)產(chǎn)品配套齊全，供應(yīng)鏈質(zhì)量穩(wěn)定，銷售服務(wù)體系完備的制造服務(wù)型企業(yè)，為陶瓷行業(yè)國(guó)內(nèi)外三千多家企業(yè)提供整線和配套服務(wù)。

邊程的“傻子文化”聚集了這樣一群“傻子員工”，這是那些離開(kāi)“科達(dá)”的聰明人做不到的，這也是科達(dá)屹立不倒的核心。

二、勝利是熬出來(lái)的

 “談到科達(dá)發(fā)展的幾個(gè)階段，很明顯，上市之前是一個(gè)階段。2002年以前，產(chǎn)品也就磨邊機(jī)、拋光線，銷售2個(gè)來(lái)億，就上市了。2007年科達(dá)壓機(jī)有利潤(rùn)，窯爐也做了，銷售過(guò)了10個(gè)億。到了2011年合并力泰又是一個(gè)階段，變成大概2倍市場(chǎng)占有額?！?/p>

“2010年科達(dá)加恒力泰一共賣了1200臺(tái)壓機(jī)，平均一臺(tái)壓機(jī)一天產(chǎn)量5000平方米算， 2010年陶瓷產(chǎn)能就增加了18億平方米的產(chǎn)能?！?/p>

“做壓機(jī)，科達(dá)不是最早的，當(dāng)年也有比恒力泰賣得更好的。但只有我們兩家堅(jiān)持下來(lái)。十幾個(gè)做壓機(jī)的同行，現(xiàn)在只剩兩家。這里面什么道理呢？說(shuō)明誰(shuí)先干、誰(shuí)后干，沒(méi)所謂。誰(shuí)能堅(jiān)持到最后，誰(shuí)就贏了。”

——邊程

27年的時(shí)間，科達(dá)從一個(gè)五金機(jī)械廠成為中國(guó)乃至世界建陶機(jī)械裝備行業(yè)的龍頭企業(yè)；營(yíng)業(yè)收入發(fā)展到2018年的60多億；產(chǎn)品從單一的拋光線發(fā)展到拋光線、壓機(jī)、窯爐等整線裝備；業(yè)務(wù)從單一的陶瓷機(jī)械設(shè)備，到融資租賃配套服務(wù)，再到海外延伸到了瓷磚生產(chǎn)。

科達(dá)前身佛山市城區(qū)科達(dá)五金機(jī)械廠成立

1999年時(shí)科達(dá)的拋光機(jī)銷量?jī)H25臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率約33%；科達(dá)壓機(jī)直到2001年時(shí)，才賣出5臺(tái)。到了2018年，科達(dá)的拋光機(jī)銷量為217臺(tái)，市場(chǎng)占有率超過(guò)70%；壓機(jī)銷量為396臺(tái)，與恒力泰加起來(lái)市場(chǎng)占有率達(dá)90%以上。

1、大浪淘沙，剩者為王

在瓷磚做出來(lái)就不愁賣的年代，裝備企業(yè)也在旺盛的市場(chǎng)需求帶動(dòng)下迅速成長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)陶機(jī)以其性價(jià)比優(yōu)勢(shì)逐漸成為市場(chǎng)主流，今天，進(jìn)口裝備在中國(guó)的市場(chǎng)份額加起來(lái)不到10%。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，1985年國(guó)內(nèi)建陶裝備業(yè)的年銷售額約為3億元，到2000年增加到約22億元；2007年中國(guó)建陶機(jī)械市場(chǎng)容量約77億元；2010年突破100億元；2013年增長(zhǎng)到146億元。與此相應(yīng)，2002年中國(guó)約有100多家建筑陶瓷技術(shù)裝備生產(chǎn)企業(yè)，2016年時(shí)增長(zhǎng)到200多家。但在這個(gè)過(guò)程中，一個(gè)又一個(gè)企業(yè)誕生、風(fēng)光幾年后往往又沉寂了下去，常青樹(shù)并不多。

以壓機(jī)為例。1999年中國(guó)進(jìn)口壓機(jī)總量為280臺(tái)， 2000年進(jìn)口壓機(jī)總量為268臺(tái)，但目前國(guó)產(chǎn)壓機(jī)的市場(chǎng)占有率已經(jīng)超過(guò)95%。早期國(guó)產(chǎn)壓機(jī)企業(yè)有15-20家，包括：五菱、海源、南方（福建）、力達(dá)（福建）、唐山輕機(jī)、捷成工、景德鎮(zhèn)陶瓷機(jī)械廠、力源、東方電機(jī)（四川）、振發(fā)（浙江）等，今天市場(chǎng)上基本僅?？七_(dá)與恒力泰兩家。

但科達(dá)和恒力泰并不是一路領(lǐng)先的企業(yè)?？七_(dá)壓機(jī)起步晚于海源、力泰。1999年，海源的壓機(jī)銷量已突破60臺(tái)，但這一年科達(dá)才開(kāi)始研發(fā)壓機(jī)。2000年科達(dá)壓機(jī)只賣出5臺(tái)，2001年也只賣出11臺(tái)。

2010年左右，壓機(jī)行業(yè)到了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。科達(dá)和恒力泰紛紛抓住了機(jī)會(huì)。2011年，科達(dá)、恒力泰分別銷售壓機(jī)銷量500臺(tái)、700臺(tái)。從此開(kāi)始科達(dá)，恒力泰合計(jì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率超過(guò)90%。

 “這里面什么道理呢？說(shuō)明誰(shuí)先干、誰(shuí)后干，沒(méi)所謂。誰(shuí)能堅(jiān)持到最后，誰(shuí)就贏了?！?/p>

邊程用了一個(gè)字：熬。

據(jù)悉，恒力泰和科達(dá)做壓機(jī)都虧損了8-10年。恒力泰總經(jīng)理?xiàng)顚W(xué)先回憶，“1986年時(shí)力泰開(kāi)始定向研發(fā)壓機(jī)，1989年產(chǎn)品通過(guò)鑒定，推向市場(chǎng)，但也一直虧損，直到1996才實(shí)現(xiàn)盈利。為什么1996年才能盈利？因?yàn)榱可蟻?lái)了，質(zhì)量也穩(wěn)定了，那年力泰賣了30臺(tái)600噸的壓機(jī)?！?/p>

科達(dá)是“1999年第一次接觸壓機(jī)，2006年對(duì)機(jī)型進(jìn)行改進(jìn)，2007年才開(kāi)始有利潤(rùn)，整整熬了八年?！边叧陶f(shuō)，“到了2007年科達(dá)壓機(jī)賣了98臺(tái)，那時(shí)候開(kāi)始科達(dá)壓機(jī)才盈利?！?/p>

2、從斗爭(zhēng)到雙贏

雖然早在2000年時(shí)，邊程就和時(shí)任力泰董事長(zhǎng)嚴(yán)國(guó)興商量，都認(rèn)為早晚有一天得合并，否則誰(shuí)都不會(huì)好。但說(shuō)歸說(shuō)，市場(chǎng)上打還是照打。

“2005年，因壓機(jī)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，科達(dá)首次遭遇凈利潤(rùn)同比下降的局面?？七_(dá)壓機(jī)正處失利的情況下。” 楊學(xué)先說(shuō)，“我們的壓機(jī)市場(chǎng)供不應(yīng)求。我知道科達(dá)一定會(huì)改進(jìn)了機(jī)型與我們?cè)谖磥?lái)競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

如他所料，2007年科達(dá)壓機(jī)賣了200多臺(tái)，轉(zhuǎn)危為安。當(dāng)年科達(dá)成功突破10億營(yíng)收大關(guān)，全年?duì)I收12.63億，增長(zhǎng)35.63%；凈利潤(rùn)0.94億，增長(zhǎng)99.61%。

到了2010年，科達(dá)、恒力泰之間的“戰(zhàn)役”可謂全面打響。供應(yīng)商之戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)，雙方斗智斗勇，一方面想方設(shè)法尋找供應(yīng)商，一方面降價(jià)把毛利率壓到最低。

“那個(gè)時(shí)候不是找市場(chǎng)，是找供應(yīng)商。產(chǎn)量跟不上了。天天開(kāi)會(huì)，那時(shí)候我不敢回辦公室上班”，楊學(xué)先說(shuō)。

邊程解釋說(shuō)，“按照每臺(tái)壓機(jī)平均需要鑄鋼件60噸計(jì)算，2010年科達(dá)、恒力泰的壓機(jī)銷量合計(jì)1200臺(tái)，需要鑄鋼大約7萬(wàn)多噸，而一般的鑄鋼廠產(chǎn)能僅在一兩萬(wàn)噸左右，我們兩家把全國(guó)鑄鋼廠都找出來(lái)了。”

“雖然市場(chǎng)供不應(yīng)求，但為了競(jìng)爭(zhēng)，雙方都將壓機(jī)的毛利率壓到了最低。那時(shí)我們兩家毛利都低于10%。就等于虧了。連科達(dá)、恒力泰都在虧損，那整個(gè)行業(yè)就更不用掙錢了?！庇谑?，邊程再次找到恒力泰，說(shuō)：“咱們合吧，不合早晚出事。”

 “我經(jīng)常跟客戶說(shuō)，一臺(tái)壓機(jī)假如給我們賺10萬(wàn)塊錢，你定幾臺(tái)壓機(jī)也就多幾十萬(wàn)，我們一年賣幾百臺(tái)壓機(jī)，不就幾千萬(wàn)嗎？我這幾千萬(wàn)的利潤(rùn)就可以繼續(xù)活著，再開(kāi)發(fā)新技術(shù)，再為你服務(wù)。上游裝備企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)將導(dǎo)致裝備行業(yè)的失控，最終危及整個(gè)建陶行業(yè)的發(fā)展。我們活著有兩個(gè)意義，一是長(zhǎng)期為你們服務(wù)；第二促進(jìn)建陶行業(yè)的發(fā)展。我要開(kāi)發(fā)新東西。我們必須得到良性循環(huán)?！边叧陶f(shuō)。

2011年5月，科達(dá)與恒力泰簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書(shū)，科達(dá)以4億元的價(jià)格購(gòu)買恒力泰33位股東51%股權(quán)。恒力泰成為科達(dá)子公司。兩家企業(yè)合并時(shí)曾向客戶承諾“科達(dá)力泰合并后，我們不會(huì)聯(lián)合起來(lái)漲價(jià)，但也不會(huì)再降價(jià)?！焙喜⒑蟮?年內(nèi)，恒力泰的年凈利潤(rùn)也從8000多萬(wàn)，最高攀升到2億元。

今天的科達(dá)和恒力泰，依舊是兩個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的品牌，相互競(jìng)爭(zhēng)，也是相互促進(jìn)發(fā)展。

三、敢向自己開(kāi)刀

“工業(yè)客戶不同于普通消費(fèi)者。消費(fèi)者買東西講究一個(gè)‘值’字，‘值’是一個(gè)無(wú)形的感覺(jué)，只要消費(fèi)者買得舒服就會(huì)掏錢。但工業(yè)客戶是買工業(yè)設(shè)備的，他能算出的成本，只要一招標(biāo)，無(wú)論關(guān)系多好，設(shè)備賣貴一點(diǎn)，他完全可以甩頭就走?！?/p>

“沒(méi)必要賣貴，不要想著能宰一個(gè)就算一個(gè)，宰一堆就算一堆。這樣以后沒(méi)客戶了，就這么個(gè)道理?！?/p>

“供應(yīng)商給我們的價(jià)格比給別人的平均低5-8個(gè)點(diǎn)，所以我們利潤(rùn)一共也就5、6個(gè)點(diǎn)，所以實(shí)際上是供應(yīng)商讓我們掙的錢?！?/p>

1、優(yōu)化供應(yīng)鏈：邊程邁的一個(gè)坎

2006年前三季度，科達(dá)的利潤(rùn)不足2000萬(wàn)。盧勤前后找邊程談話4次，要求他嚴(yán)抓采購(gòu)成本。邊程第一反應(yīng)是“有什么好抓？”

他說(shuō)，當(dāng)時(shí)他覺(jué)得，供應(yīng)商都是招標(biāo)的，成本基本固定在那里了， “節(jié)流”沒(méi)用，主要得“開(kāi)源”，當(dāng)時(shí)他的解決方案是通過(guò)提高出口利潤(rùn)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品兩個(gè)方式，為公司尋求更大的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

邊程的看法在2006年下半年去了趟印度后發(fā)生了轉(zhuǎn)變。通過(guò)在印度半個(gè)月時(shí)間的考察，邊程發(fā)現(xiàn)，薩克米的產(chǎn)品在印度和科達(dá)的價(jià)格差不多。邊程開(kāi)始反思，“連薩克米都賣不貴，科達(dá)提價(jià)也就很難。反過(guò)來(lái)想就是科達(dá)的成本有問(wèn)題了，如果再不抓成本就死定了”。

邊程回國(guó)后就開(kāi)始大刀闊斧優(yōu)化供應(yīng)鏈。

“找了一幫供應(yīng)商集中開(kāi)會(huì)，給他們提要求、談條件，說(shuō)清楚，把量給他們，但是他們要保證品質(zhì)，同時(shí)要把價(jià)格降下來(lái)?！?/p>

邊程回憶說(shuō)，“當(dāng)年做科達(dá)外協(xié)加工的就有80多個(gè)廠。第一步就是把80多個(gè)外協(xié)壓到20個(gè)以內(nèi)，讓留下來(lái)合作的企業(yè)在有量、能掙錢的基礎(chǔ)上把價(jià)格降下來(lái)。一星期內(nèi)，成效顯著，外協(xié)平均降低了8個(gè)點(diǎn)的成本?！?/p>

降低采購(gòu)成本最典型的例子，在變頻器。“13個(gè)電氣工程師，選了13個(gè)品牌“，邊程說(shuō)，“好家伙，公司的變頻器供應(yīng)商竟然就有13個(gè)。我一看不行，必須用統(tǒng)一品牌，沒(méi)這么玩的”。剛好，當(dāng)時(shí)日本工業(yè)變頻器龍頭“安川”變頻器主動(dòng)找上門來(lái)，說(shuō)希望進(jìn)入陶瓷行業(yè)，還可以給科達(dá)一個(gè)相對(duì)好的價(jià)格，邊程考查便決定統(tǒng)一更換用安川變頻器。

這個(gè)決定引來(lái)很大的反對(duì)意見(jiàn)——反對(duì)者不是客戶，而是來(lái)自科達(dá)內(nèi)部。一部分是電氣工程師，另一部分則是銷售人員。他們反對(duì)說(shuō)，松下和三菱是日本民用變頻器領(lǐng)導(dǎo)品牌，客戶都比較認(rèn)可其品質(zhì)，甚至還有人傳，“邊程為了降成本，連質(zhì)量都放棄了?！?/p>

邊程親自去臺(tái)灣摸底調(diào)查，確定安川變頻器的品質(zhì)在工業(yè)領(lǐng)域比松下和三菱更穩(wěn)定后，決定選用安川為科達(dá)變頻器供應(yīng)商。更換安川變頻器后，僅變頻器這項(xiàng)成本又節(jié)省了20%。

邊程把優(yōu)化供應(yīng)鏈這件事看作他職業(yè)生涯的一道坎?，F(xiàn)在回首起來(lái)，如果當(dāng)年不是下決心排除固有思維，克服管理慣性，從上到下整個(gè)運(yùn)作體系下決心向自己開(kāi)刀，后果將不堪設(shè)想。事實(shí)上，開(kāi)刀之后，科達(dá)成功管控好了采購(gòu)及外協(xié)。

自2006年開(kāi)始，科達(dá)每年定期都召開(kāi)一次“供應(yīng)商大會(huì)”，答謝上游合作伙伴。邊程說(shuō)：“由于我們?cè)谛袠I(yè)地位、采購(gòu)規(guī)模及付款條件等方面的優(yōu)勢(shì)，我們會(huì)拿到較其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格，再加上我們堅(jiān)持不賣貴的原則。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了拿到訂單通常要比我們的價(jià)格低10%-15%。這樣的價(jià)格要想賺錢，用的是什么材料可想而知了。所以說(shuō)就算出去的技術(shù)人員用了我們的圖紙做出表面一樣的東西，內(nèi)質(zhì)卻大不一樣?！?/p>

多年來(lái)，由于科達(dá)在陶瓷裝備市場(chǎng)份額越來(lái)越大，供應(yīng)鏈上的廠家也隨之水漲船高。十多年前向自己開(kāi)的這一刀得到了市場(chǎng)的認(rèn)可，結(jié)出了豐碩的成果：設(shè)備客戶得到了性價(jià)比高的設(shè)備和服務(wù)。科達(dá)從優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈上取得合理回報(bào)。供應(yīng)商從科達(dá)的規(guī)模采購(gòu)中獲得發(fā)展壯大。——實(shí)實(shí)在在的“三贏”結(jié)果。

四、科達(dá)是陶瓷行業(yè)奶大的孩子

27年時(shí)間，科達(dá)從一個(gè)五金機(jī)械廠成為中國(guó)乃至世界建陶機(jī)械裝備行業(yè)的龍頭企業(yè)，營(yíng)業(yè)收入發(fā)展到2018年的60多億，產(chǎn)品從單一的拋光線發(fā)展到原材料設(shè)備、壓機(jī)、密爐、噴墨打印、拋磨生產(chǎn)線、自動(dòng)包裝等配套齊備的整線裝備；業(yè)務(wù)從單一的陶機(jī)設(shè)備到融資租賃配套；市場(chǎng)從單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展到全球化布局……科達(dá)一步一個(gè)腳印走了出來(lái)。

2003年，為了打破布料技術(shù)被外國(guó)壟斷的局面，科達(dá)提出革命性的布料技術(shù)新思維——魔術(shù)師布料系統(tǒng)。在研發(fā)過(guò)程中，行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)劃出共用車間和壓機(jī)，配備專門的團(tuán)隊(duì)配合使魔術(shù)師布料系統(tǒng)在短時(shí)間內(nèi)研發(fā)成功并迅速推向市場(chǎng)，打破了國(guó)外設(shè)備一統(tǒng)天下的格局。

2004年，意大利陶瓷薄板在博洛尼亞展上引起哄動(dòng)，如何發(fā)展中國(guó)自己的薄板裝備也提到了科達(dá)的議事日程。同樣是行業(yè)的龍頭企業(yè)給了科達(dá)機(jī)會(huì)，投入巨大資源與科達(dá)一道共同研發(fā)、探討、改進(jìn)、提升中國(guó)自己的薄板裝備。今天，中國(guó)的薄板技術(shù)已在全球陶瓷行業(yè)占有一席之地，但當(dāng)初如果沒(méi)有陶瓷企業(yè)的鼎力支持，中國(guó)薄板技術(shù)將要走多長(zhǎng)的路才能修成正果是無(wú)法想象的。

從超潔亮—納米防污液到智能自動(dòng)磨邊機(jī)，從大產(chǎn)量拋光線到30000噸以上大壓機(jī)，從大型連續(xù)球磨機(jī)到發(fā)泡陶瓷生產(chǎn)線，科達(dá)少不了陶瓷企業(yè)的全力支持。更難能可貴的是，當(dāng)科達(dá)的產(chǎn)品有問(wèn)題的時(shí)候，陶瓷企業(yè)都真心實(shí)意地幫助科達(dá)查找原因，提供改進(jìn)建議，使其技術(shù)和質(zhì)量得以完善和提升。

事實(shí)上，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)天時(shí)、地利、人和?？七_(dá)的發(fā)展歷程，從天時(shí)來(lái)說(shuō)：得益于國(guó)家改革開(kāi)放的歷史機(jī)遇。地利方面，佛山是珠三角的制造業(yè)強(qiáng)市，更是建材特別是建筑陶瓷的世界級(jí)制造基地，產(chǎn)業(yè)鏈完備，市場(chǎng)號(hào)召力大。而人和方面，科達(dá)是商業(yè)道德贏得了大多數(shù)陶瓷行業(yè)企業(yè)家的認(rèn)同。可以說(shuō)，人和是科達(dá)能在陶瓷機(jī)械企業(yè)林立中殺出一條血路的法寶之一。如果不是每一次的技術(shù)創(chuàng)新都有陶瓷企業(yè)的資源支持，如果不是陶瓷企業(yè)在國(guó)外設(shè)備一統(tǒng)天下的情形下對(duì)科達(dá)設(shè)備的充分信任；如果不是科達(dá)每一次的技術(shù)失誤能得到陶瓷企業(yè)的理解和包容…科達(dá)不可能有今天的龍頭企業(yè)地位。所以，每一次談及科達(dá)發(fā)展話題，邊程都很感恩地說(shuō)，“科達(dá)是陶瓷行業(yè)奶大的孩子”。

五、立足全球看科達(dá)

“要請(qǐng)保鏢，一定要給他（指沈延昌，科達(dá)非洲工廠業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人）請(qǐng)2個(gè)保鏢。他在非洲很辛苦，不要有什么事。我說(shuō)的時(shí)候眼淚都快下來(lái)了”

——邊程

“邊總說(shuō)給我請(qǐng)保鏢，說(shuō)他眼淚都要流出來(lái)，我信。有些人這么說(shuō)不一定是真心，但邊總他就是這么想的，他就是這么個(gè)人，我很了解”

——沈延昌

2018年，科達(dá)實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)收入22.56億元，同比2017年增長(zhǎng)10.46%，其中，建筑陶瓷業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 8.08 億元，同比增長(zhǎng) 870.59%，主要是肯尼亞、加納、坦桑尼亞項(xiàng)目貢獻(xiàn)的。陶機(jī)設(shè)備方面，科達(dá)已在印度設(shè)了子公司、建了生產(chǎn)基地。

科達(dá)的國(guó)際化要從1999年算起。

“1999年，我們?nèi)ダ锩啄釁⒄梗椗迫チ瞬┞迥醽喺箙⒄?。我們租?9㎡的展位，拉了一節(jié)拋光機(jī)參展”。

現(xiàn)在，科達(dá)正從國(guó)際化到全球化的邁進(jìn)階段。所謂國(guó)際化，按邊程的理解，是指“立足自己看全球，在中國(guó)生產(chǎn)成品，然后把產(chǎn)品出口到國(guó)外”。而全球化，則是“立足全球看自己，是配置全球資源，買全球，賣全球”。

據(jù)分析，意大利陶機(jī)行業(yè)內(nèi)銷占15%、出口占85%。華為作為跨國(guó)企業(yè)，70%都是出口。邊程表示，科達(dá)今年的外銷份額約60%，接下來(lái)很有可能達(dá)70%，在這個(gè)結(jié)構(gòu)之下，科達(dá)不可能只靠著以往“國(guó)際化”的出差模式。

“中國(guó)人走向世界，總覺(jué)得根要留在中國(guó)。其實(shí)，要打造成一個(gè)真正全球化的公司，應(yīng)該按照全球化的布局來(lái)操作，因地制宜地整合材料、技術(shù)、人才等各種資源，哪里有優(yōu)勢(shì)就用哪里的資源。否則服務(wù)網(wǎng)絡(luò)跟不上，就會(huì)導(dǎo)致中國(guó)的產(chǎn)品在國(guó)外總是賣得少，這樣永遠(yuǎn)都不可能真正全球化競(jìng)爭(zhēng)。”邊程說(shuō)。

意大利時(shí)間2018年9月26日，科達(dá)與意大利唯高公司簽約，以約 1680 萬(wàn)歐元（折合人民幣約1.36億）的價(jià)格向意大利 WITALY SRL購(gòu)買其持有的意大利 I.C.F. & WELKO S.P.A.60%的股權(quán)。唯高的業(yè)務(wù)與科達(dá)的核心業(yè)務(wù)高度吻合，本次收購(gòu)是科達(dá)全球化的一個(gè)新嘗試，也是中國(guó)陶瓷并購(gòu)意大利同行的第一案。

唯高將是科達(dá)布局歐洲市場(chǎng)的一個(gè)支點(diǎn)，它將撬動(dòng)了未來(lái)科達(dá)東西方制式的新構(gòu)想。據(jù)了解，收購(gòu)?fù)瓿珊螅七_(dá)會(huì)把唯高的意大利制式和設(shè)計(jì)嫁接過(guò)來(lái)，科達(dá)的設(shè)計(jì)、技術(shù)、制造將出現(xiàn)中國(guó)和歐洲兩個(gè)制式組合。

其中，“中國(guó)制式”作為勞動(dòng)密集型國(guó)家的最佳選擇，主要是向非洲、印度等國(guó)家輸出。歐洲制式，指的是以意大利為中心，設(shè)計(jì)師、銷售人員、技術(shù)人員全部本土化，主要針對(duì)歐洲市場(chǎng)。

“未來(lái)，科達(dá)是根據(jù)不同的市場(chǎng)需求，提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。比如設(shè)計(jì)有意大利設(shè)計(jì)、中國(guó)設(shè)計(jì)和中意聯(lián)合設(shè)計(jì)，設(shè)備制造也有中國(guó)制造、意大利制造和中意聯(lián)合制造幾種模式。中國(guó)市場(chǎng)走向高端制造可能需要用到高度自動(dòng)化化設(shè)備，科達(dá)可以提供純粹的意大利制式，且可能比原來(lái)的意大利制式更適合本地的操作習(xí)慣、更具有性價(jià)比。”

根據(jù)這個(gè)路徑往下走，科達(dá)將成全球生產(chǎn)的科達(dá)，服務(wù)全球的科達(dá)。

六、行業(yè)的科達(dá)

邊程1998年進(jìn)入科達(dá)，第一個(gè)任務(wù)就是促成科達(dá)上市。2017年11月，佛山陶瓷行業(yè)協(xié)會(huì)舉辦了上市經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)，邊程分享了三點(diǎn)IPO經(jīng)驗(yàn)：

1、原始股份的合法性、稅收等方面必須守住底線；

2、絕對(duì)要依法辦事，做民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該以做事為主，如果一味地強(qiáng)調(diào)賺錢發(fā)財(cái)上市，把發(fā)財(cái)當(dāng)作目的，為了上市，什么便宜都想要，很麻煩；

3、做企業(yè)做到最后應(yīng)該是做人。厚道才能厚報(bào)，企業(yè)能做得多大，得看你的人品有多高。

2018年以來(lái)，科達(dá)的股東發(fā)生了比較引人關(guān)注的變更。

2018年10月-2019 年2月，宏宇集團(tuán)董事長(zhǎng)梁桐燦通過(guò)集中競(jìng)價(jià)交易的方式增持科達(dá)潔能股份，合計(jì)持有持股比例達(dá)到5%。

今年4月10日，科達(dá)向梁桐燦(宏宇集團(tuán)董事長(zhǎng))、葉盛投資(法定代表人：葉德林)、謝悅增(馬可波羅大股東)、順德源航(私募基金)共4名特定對(duì)象，通過(guò)非公開(kāi)發(fā)行股票方式募集總額不超過(guò)148,800萬(wàn)元資金，4人認(rèn)購(gòu)金額占募集資金總額的比例分別為68.42%、16.80%、13.44%、1.34%。

行業(yè)大佬的入局，讓科達(dá)成為了“行業(yè)的科達(dá)”。

分析認(rèn)為，本次科達(dá)發(fā)行募集資金，除了優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展提供資金支持外，對(duì)促進(jìn)陶瓷行業(yè)的發(fā)展也極具意義。因?yàn)榱和N、葉德林、謝悅增3名特定募集對(duì)象都來(lái)自于科達(dá)的下游，相當(dāng)于讓陶瓷廠家成為供應(yīng)商的股東，有利于供求對(duì)接，對(duì)科達(dá)裝備制造的創(chuàng)新提升，技術(shù)成果的有效轉(zhuǎn)化都有幫助作用。

邊程說(shuō)“承蒙大佬們厚愛(ài)，必當(dāng)不負(fù)行業(yè)重托，躹躬盡瘁，死而后已！科達(dá)將成為行業(yè)發(fā)展的共用平臺(tái)，吃水不忘挖井人，抱著一顆感恩的心，為行業(yè)的發(fā)展盡心盡力！” 

文章來(lái)源于【陶城報(bào)】